İŞ HAYATINDA BAŞA GELENLER:
KRİZ KARŞISINDA YÖNETICİ
MARTİN TROWBRİDGE
Bütün yöneticiler bunalımsız bir dün-yanın rüyasını görürler. Fakat en iyi yönetilen idare, kurum veya şirketlerde bile bunalımlı günler eksik değildir. Bir kriz karşısında şaşırıp kalmamak ve onu karşılayabilmek için ilk adım cnun niteli-ğini anlamaktır.
Bunalımlar iki esas öge ile ilgilidir: Tehdit ve zaman basıncı. Gerçekten buna-lımın sıcaklığı tehdidin büyüklük derecc-sinden ziyade ilgili zaman süresine bağım-lıdır. ömeğin aşağıdaki kriz durumlannın sıcaklık derecelerini ölçmeyi bir deneyin :
• Bu sandığın içinde 30 saniye sonra pat-layacak bir bomba vardır.
• Üç yıl kadar sonra Londra'daki bir hid. rojen bombası patlayacak.
• Uç yüzyıl sonra dünyaya bir gezegen çarpacak ve onu yok edecek. Birinciden üçüncüye doğru tehdit müt-
hiş surette artmakta, fakat zaman basıncı azalmakta kriz ve sıcaklığı da düşmekte-dir.
Işte bundan çıkan bir sonuca göre kri-/i atlatmanın birinci kanunu şu olacak-tır:
1. Zaman süresini uzatmaya çalış, bu-nalımı çözmen kolaylaşacaktır.
Varsayahm ki kantin memuru fabrika müdürünün odasına gelir ve büyük bir şaşkınlıkla işçilerin bir çok kereler uyar-malarına rağmen kantinin çayı yıkarrma-mış fincanlarla dağıtmaya devam ettiğini ve bu yüzden bütün personelin greve baş-latacaklarını haber verir. Simdi böyle bir durum karşısında siz durumu inceleyecek ve yeni tedbirleri alacak bir hakem veya bir grubu bu işle görevlendirebilirsiniz. Fakaı bu gibi olayların çok daha derinlere giden sebepleri vardır. Bu durumda bu, işçilerle kantin personeli arasındaki anlaş-mazlık olur ve iyi bir yönetici meselenin köküne gider ve bir taraftan da o andaki çay fincanı fırtınasını çözmeğe çalışır.
Fakat meselenin çok ciddi olduğunu ka-bul edelim. Taraflar öfkeli ve sesler sert
ve yüksek çıkmağa başlamıştır. Doğrudan doğruya meseleyle duygusal bakımdan il-gilenmeyen dışaııdan biri ise durumu bir bunalım olarak görmez bile. Tabii taraf-ların kabul edebileceği bir kaç çözüm bul-mak mümkündür.
lyi bk yönetici, bir krizin dışına çıka-bilecek ve hislerini bir yana bırakacak şe-kilde kendisini yetiştirmelidir. Eğer bunu yapamazsa, hiç olmazsa başkalanndan yardım istiyecek kadar akıllı olmalıdır. ör-ncğin, şirket yeni bir mamulün piyasaya çıkarılmasını finanse edeceğine ümit bağ-ladığı biiyük bir siparişi birdenbire kay-betmiştir. Bu önemli bir zarardır. Fakat danışmanlar, siparişi alamamalarına rağ-men, muhtemelen firmayı bu geçici mali krizden kurtarmak için bir kaç yol tavsiye ederler. Bundan ikinci kanun çıkar:
2. Mümkün olduğu takdırde bunalımı atlatmayı üzerine alacak başka bir adam bulun veya olaya hiç ilgisi olmayan bir gözlemci gibi bakın !
Başka bir tehlike de bir krizin lüzu-mundan fazla düzeltilmeğe çahşılmasıdır. Kirli fincanlara dönelim. örneğin bunun üzerine siz bütün fincanlann kântin me-muru ve işçi temsilcilerinden meydana ge-len bir komite tarafından teker teker mua-yene ediimesı'nı' emredebiiirsiniz.
Daha önceki şikâyet çay fincanlarının 1yi yıkanmaması idi. Şimdi çayın geç da-ğılılmasından şikâyet edilecektir, ve çay paydosu süresi herkesin rahatça çayını iç-mesine kâfi gelmiyecektir. Bunun üzerine çay paydosunu iki katına çıkanrsınız. Fakat bu durumda iş saatlerini karıştır-mak gibi başka sakmcalar dağurur, bekle-mek için daha çok yere ihtiyaç olur. Böy lece bir bunalımdan ötekine geçilmiş olur. Üçüncü kanun da şudur.
3. Bir bunahmı anlatayım derken, lü-zumsuz başka bunalımlar yaratmayın.
Bazı krizler kendiliğinden geçerler. Eğer dam akıyorsa ve sizinde akan suyu alacak yeter derecede kovanız yoksa, so-
•ı?
nunda vagmurun nasıl olsa duracağını ve o zaman damı onartabileceğinizi hatırlar-sınız. Yazın fazla tüketimi olan meyve su-lan kâfi gelmiyorsa, nasıl olsa havalann soğuyacağını ve tüketimin azalacağını dü-şünebilİTSİniz, eğer lüzum görürseniz, ge-lecek kışa soğuk hava deposunu büyültür-siinüz.
Bazı bunahmlar ise kendi kendilerine büyür cinstendirler. Eğer çatıyı kırmızı ka-nncalar istilâ etmişse, birşey yapmadığı-mız takdirde binanm yıkılacağı muhak-kaktır. Eğer üretim krizinin içecek meyve suyu tüketiminin devamh surette çoğal masından ileri geliyorsa, önüne geçmek için bunun üretimini arttvrmanız gereke-cektir.
Dördüncü kanun da şudur:
4. Herhangi bir harekete geçmeden ön-ce, hiç bir şey yapılmadığı taktirde krizin azalacağı mı yoksa çoğalacağım mı tcspit ediniz I.
Bazı yöneticiler kriz anlannda birer as-Ian kesilirler. Ya bilinçli ya da bilinçsiz olarak onlar iş hayatlannı devamh bir kriz durumu sayarlar, çünkü onlar böyle du-rumlarda kendilerini daha özgür ve daha etken sayarlar. Kriz durumunda birşeyler yapmak onlan ilginç ve önemli yapar. Bu hoşlanna gider ve başanlı da olurlar. Ger-çekten de her şirketin yönetmen kadrosun-da böyle bir yöneticiye ihtiyacı vardır.
Fakat mümkün olduğu kadar, onu az kullanmağa bakmız ve onu. müessesenin mukadderatını kontrol edebileceği bir yer-de bulundurmayın. Çünkü belki o birgün yangın söndürmekten çok hoşlanan bir it-faiye neferinin kundakçı olması gibi bir duruma düşebilir. Böylece beşinci kanun-da şu olur:
5. iYönetimle ilgili krizlerde fazla iyi olan yöneticiden çekin ! Çünki o sizin de-vamh bir kargaşahk içinde yaşamanızı is-teyecektir.
Tabii hiç bunahm geçirmeyen bir mües-sese ölü bir müessesedir. Onlarda aileler gibidir. Onlann da arada bir heyecanlana-bilmeleri için gerçek veya hayali bir iki bunahma ihdyaçlan vardır.
îş hayatında bir bunahm personele acil bir dıırum hissi verir, meydan okumalar
ve fırsatlann açıimasına scbep olur. hal-kın istemediği fakat lüzumlu reformiann yapılmasım mümkün kılar, daha büyiik çabalarm harcanması kabil olur. hatta muhalefet bile susturulabilir.
Birkaç yönetici de o kadar Makyavelist-tir ki kendiliklerinden bir bunalımın mey-dana çıkmasına sebep olurlar. Fakat çoğu yönetmeciler müessesenin ne zaman böy-le bir sarsıntıya ihtiyacı olduğunu bilirler ve bilinç altılanyla onu ortaya çıkarmağa karar verirler.
Bu gibi yapma krizler inandıncı ve kontrol edilebilici olmahdır.
Fakat asıl önüne geçilmesi gereken ger-çek krizlerdir. Onlann meydana çıkması-nı önlemek için bazı yollar vardır:
1. Plânlama yapılmamıştır. Gelecek dü-sünülmemiştir. Bu güzel gelecek bugün oluverince her geçen gün bir kriz demek-tir. Bu bir bunahmdır ve cski tip çalışan müesseselerde sık rastgelinirdi. Bunun an-cak esash bir plânlama ile önüne geçile-bilir.
2. Plânlama yapılmıştır, fakat tam ve doğru değildir. Bu yüzden oluşan durum beklenen durumdan tamamiyle başkadır ve yeni durumla ilgilenecek hiç bir muhte-mel plân elde yoktur. örneğin piyasa yeni mamule pek fazla itibar göstermemiştir. oysa pazarlama araştırması bunun aksini tahmin etmişti, veya bir besin şirketinin plânlan, yeni bir rakip piyasaya çıktığı için, faydalı olmamıştı.
Krizierin en çogu plânlamanın olma-masından dogar. Onlar ortaya çıkınca, za-man onların tehditini azaltmak için çok geç olur. Bir satıcmın treni istasyondan çıkmak iizere iken sahanhğa atladığını dii-şünün. fşte o bir krizle karşı karşıyadır. Eifer sehre 30 dakika içinde gitmezse bü-yük bir sipariş kaybedecektir. Fakat o ge-ce yatarken çalar saatini ayarlamayı unut-tuğu için az kaldı treni kaçınyordu. iste bu plânlamanın eksikligidir. Belki o çalar saatini ayarlamıştır. fakat o trenin, eski bir tren tarifesine baktıpı için. 10 dakika sonra kalkacağını zannetmiştir. iste bu da vanlış plânlamadır. Tekrar düzjrün solu-mağa başladığı zaman kriz yönetiminin 5 kanununu şöyle bir gözden geçirebilir.
INTERNATIONAL MANAGEMENTlen
Bu dünyada başarıya ulaşan insanlar istedikleri şarüarı yakalayan in-sanlardtr. Eğer onları bulatnazlarsa, kendileri yaparlar.
Bernard Show
43
